A Busca por Processos de Aprendizado

As referências citadas acima indicam a existência de processos de aprendizado (ou apredizagem). No entanto, apesar de sua aparente relevância, esses tipos de processos ainda precisam de mais e melhores estudos. Se observarmos as principais referências utilizadas para a gestão de projetos, perceberemos uma carência ainda maior.

O PM-BoK, principal referência para coordenadores de projeto e fonte obrigatória para todos que almejam a certificação oferecida pelo PMI (Project Management Institute), foi concebido para apoiar o planejamento, execução e controle de um projeto. Apesar da extensibilidade das 9 disciplinas que documenta, o PM-BoK fala muito pouco sobre “processos de aprendizado”. Fixa apenas que na etapa de fechamento de um projeto devemos documentar as “Lições Aprendidas” e as “Ações Corretivas” (caso existam).

Entendendo que a responsabilidade por tais processos não pode ser atribuída à um coordenador de projetos, pelo menos não de forma exclusiva, é compreensível tal omissão. Processos de aprendizado inter-projetos deveriam ser cuidados por um PMO ou estrutura equivalente. Porém, um dos principais livros que tratam da montagem e gestão de escritórios de projetos, “Project Office: A Key to Managing Projects Effectively”, de J. Davidson Frame e Tom Block, também ignora a importância dos processos de aprendizado ao fixar que os 5 principais tipos de atividades a serem atribuídos à um PMO são(7):

• Prover suporte administrativo aos projetos;
• Oferecer serviços de consultoria e mentoring para os projetos;
• Desenvolver e manter padrões e métodos para gestão de projetos;
• Treinar coordenadores de projetos; e
• Suprir a organização com gestores de projetos.

As atividades de consultoria, mentoring e treinamento listadas acima visam a capacitação dos coordenadores de projetos. Não podem ser confundidas com processos que tratam da “aprendizagem organizacional” e nem mesmo com o “aprendizado inter-projetos”.

O RUP, tirando proveito de seu aspecto cíclico, prevê o debate sobre lições aprendidas e ações corretivas no fechamento de cada iteração. Chega a colocar que um projeto deve ser visto como um “laboratório vivo de aprendizado”(8). Mas, a exemplo do PM-BoK, não trata da relação entre projetos que ocorrem simultaneamente e das possibilidades de aprendizado que derivam de tal relacionamento.

---------------------------------------------------------------

7 - “Project Office: A Key to Managing Projects Effectively”, J. Davidson Frame e Tom Block
Jossey-Bass Publishers (1997)

8 – “Team Retrospectives – for better iterative assessment”, Ellen Gottesdiener
The Rational Edge (2003) www.therationaledge.com