[SOA # 7] - Os Projetos SOA

Como apresentado anteriormente, uma iniciativa SOA deve ser conduzida como um Programa, um conjunto de projetos interdependentes. Mas se trata de um programa bastante particular já que a ligação entre os projetos, assim como ocorre com os serviços que formam uma SOA, deve ser fraca. Quer dizer, é fator crítico de sucesso de uma SOA que seus projetos não criem nenhum tipo de impedimento para a realização de outros.

É natural que cada Serviço seja visto como um Projeto em si. O fato de ser uma tradução direta de um processo de negócio facilita a comunicação com as áreas usuárias. Mas como definir um Serviço?

Normalmente as organizações e seus sistemas são vistos como estruturas hierárquicas. Departamentos são estruturados verticalmente, e os sistemas que os apóiam acabam se transformando em silos de informações. Mas os processos e atividades de negócio ocorrem horizontalmente, podendo envolver várias áreas e departamentos em sua realização completa. Um processo de venda, por exemplo, pode envolver os departamentos financeiro, almoxarifado e logística, além da própria área de vendas.

No início dos anos 90 Michael Hammer e James Champy lançaram o livro “Reengenharia – Revolucionando a Empresa” [11], onde propunham a visualização da empresa como um conjunto de processos. Partiam do pressuposto que apenas uma visão completa e única dos processos poderia ajudar a organização na otimização destes e, conseqüentemente, na obtenção de vantagens competitivas. Hammer e Champy não criaram esta visão, mas a tornaram popular e presente nas agendas das mais diversas organizações.

Apesar da “onda reengenharia” ter resultado em grandes desastres corporativos, a criação de uma visão da parte realmente dinâmica de uma corporação – seus processos – ainda é um fator de diferenciação no mundo dos negócios. Tanto que além da proposta SOA, outras tendências como BPM (Business Process Management) e BAM (Business Activity Monitoring) são fortemente baseadas nesta visão.

Todo processo de negócio possui uma hierarquia [12] . Ele é composto de sub-processos que são seqüências de atividades que por sua vez são divididas em duas ou mais tarefas. Voltando ao exemplo de um processo de venda, podemos dizer que a elaboração de uma proposta é um sub-processo; a logística de entrega é uma atividade; e a verificação do crédito do comprador é uma tarefa.

Relacionando essa hierarquia com os tipos de Serviços existentes em uma SOA podemos dizer que os serviços Básicos representam as tarefas e atividades, enquanto os serviços dos tipos Processo e Público representam processos e sub-processos de negócio. Portanto, um programa SOA pode ser formado por projetos de portes bastante distintos.

Além do desenvolvimento dos Serviços propriamente ditos há outro projeto em um programa SOA: o desenvolvimento e evolução da Infra-estrutura tecnológica que deve suportar a nova arquitetura. Esta infra-estrutura é composta pelo Repositório e pelo Bus de Serviços.

Equipes de Projetos

As equipes que executam os projetos SOA devem ser formadas a partir do modelo do Comitê Gestor. Uma formatação padrão teria as seguintes funções:


Como será detalhado adiante um dos processos que serviu de base para este estudo foi o Scrum [13]. Portanto a estrutura de equipe apresentada na figura acima reflete, de certa maneira, uma equipe padrão Scrum.

O Dono do Serviço é equivalente ao Product Owner do Scrum, com algumas diferenças. Ele não é escolhido pelo Scrum Master, o Coordenador do Projeto da estrutura sugerida, e sim pelo Comitê Gestor. Ele deve ser um Arquiteto SOA e suas principais responsabilidades são: i) a Elaboração e Negociação do contrato do serviço com as áreas usuárias; ii) Transformação deste contrato em um Service (Product) Backlog, principal meio de controle e comunicação com o Coordenador e os Desenvolvedores alocados no projeto; e, iii) Gerencia o escopo e define as prioridades do projeto. É o Dono do Serviço que responde pelo projeto perante o Comitê Gestor e toda a organização.

Já o Coordenador do Projeto equivale, em termos, ao Scrum Master. Ele é indicado pelo Engenheiro do Processo (PMO) que integra o Comitê Gestor. O Coordenador deve garantir que a equipe esteja respeitando o processo de desenvolvimento. E, como prega a metodologia Scrum, é responsável pela eliminação de qualquer impedimento que esteja impactando na performance da equipe.
Visando facilitar a compreensão dos dois papéis acima, pouco comuns em equipes tradicionais de projetos, Jeff Sutherland apresentou uma feliz analogia com uma equipe de rally [14]. Enquanto o Coordenador do Projeto (Scrum Master) é o “Piloto”, o Dono do Serviço (Product Owner) é o “Navegador”.

O Analista de Negócio é nomeado pelo Arquiteto de Negócio para representar a equipe perante todas as áreas de negócio envolvidas com o serviço em questão. É ele quem captura os requerimentos e os transcreve de forma a facilitar a compreensão pela equipe de desenvolvimento. Assim como o Arquiteto de Negócio no comitê gestor, o Analista de Negócio deve defender e garantir a satisfação dos requerimentos pelo serviço desenvolvido.

O grupo de Apoio é populado por integrantes que são alocados esporadicamente na equipe, visando atender necessidades específicas. Um representante do time de Infra-Estrutura Tecnológica pode ser alocado, por exemplo, para garantir que o Serviço será atendido pelos recursos computacionais existentes.

O Gestor da Biblioteca de Ativos fará uso desta mesma estrutura quando o serviço se encontrar em estágio final de construção, visando sua Certificação (CQ – Controle de Qualidade) e preparação para Publicação, de acordo com o ciclo de vida estipulado no processo.

Os Desenvolvedores são estruturados em dois grupos: Frontend Apps, que trata do desenvolvimento das interfaces para os usuários dos serviços; e Serviços, que é a implementação do serviço propriamente dito. Tal divisão deve fazer sentido na construção de praticamente todos os tipos de serviços, independente de seu porte. Como será apresentado a seguir, é uma boa prática que tais elementos sejam desenvolvidos em separado, dadas as consideráveis diferenças que existem entre eles e a necessidade de agilidade em sua construção.

Considerações sobre as Estruturas Propostas

É interessante notar que uma Equipe de Projeto é um tipo de instanciamento do Comitê Gestor. Assim como é fortemente sugerida a adoção de um Meta-Processo para o Programa que tenha o mesmo formato e atenda os mesmos padrões do Processo adotado para o desenvolvimento e gestão dos projetos, é salutar que as equipes de projetos SOA sejam uma representação (de certa forma abreviada) do Comitê Gestor. Percebem-se duas inequívocas vantagens neste enfoque:

• Clara distribuição de responsabilidades que respeita, principalmente, as áreas de especialização; e
• Formação de “Comunidades de Prática” [15], ou seja, profissionais são agrupados por área de interesse. A troca de conhecimentos pode se dar de maneira mais natural e freqüente.


>>>>>>>>>> SOA #8 - Processo de Gestão e Desenvolvimento

11. “Reengenharia – Revolucionando a Empresa”, Michael Hammer e James Champy
Editora Campus (1994)
12. “Aperfeiçoando Processos Empresariais”, H. James Harrington
Makron Books (1993)
13. “Agile Software Development Methods – Review and Analysis”, Pekka Abrahamsson, Outi Salo, Jussi Ronkainen e Juhani Warsta
VTT (2002)
14. “Future of Scrum: Support for Parallel Pipelining of Sprints in Complex Projects”, Jeff Sutherland
Artigo (2005)
15. “Aprendizado Inter-Projetos”, Paulo F. Vasconcellos
Artigo publicado em Out/2004.

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