Quem Paga a Dolorosa?

O negócio não interessa. O que interessa, isso sim, são os maravilhosos badulaques, frameworks, caixinhas-caixões e código. Adoramos esquecer que, no final das contas, quem 'morre com a dolorosa' é o tal do negócio. Há mais de uma década o Gartner estampa no Top 5 das preocupações dos CIO's: "Alinhamento Estratégico". Perdemos o novelo ou o papo sobre alinhamento não é sério?

É claro que é sério. Na maioria das empresas é. O problema é mudar uma cultura de décadas de "cara-caixa-preta". Não são poucos os exemplos de modelos, processos e metodologias que colocam TI como um fim e não um meio. Não por acaso, a Análise e Modelagem de Negócios é a disciplina mais ignorada em projetos de TI, particularmente em iniciativas para desenvolvimento ou implantação de sistemas. É comum que a Modelagem de Negócios seja vista como papo furado, desperdício ou algo do tipo.


A edição 903 da revista Exame (10/out/2007) apresenta uma série de artigos especiais. Mostra como o Brasil mudou nos últimos 40 anos. Alguns números são tão espetaculares que nos fazem questionar essa eterna mania de achar que tudo por aqui está ou dá errado. Ops... o assunto mudou ou o editor viajou? Não.

Pense nas empresas que estão aí há 40, 20 ou 10 anos. Como elas passam por tantas ondas de mudanças? Processos de negócio envelhecem e adoecem. Quando o mesmo ocorre com recursos da empresa, máquinas por exemplo, eles são trocados. E o que acontece com os processos de negócio?

Em grande parte das vezes eles são ajustados ou remendados. Várias empresas optaram pela implantação de ERP's - grandes sistemas corporativos que em seu conceito original propunham a adoção de novos processos. Grande parte dos problemas com a adoção desse tipo de solução acontece exatamente na diferença entre processos existentes e os novos desenhos.

Mas a questão está longe de ser uma exclusividade das empresas mais velhas. Mesmo empresas muito novas convivem diariamente com a pressão por mudanças em parte de seus processos de negócio. A demanda ocorre, particularmente, nos processos primários - aqueles que lidam diretamente com o mundo exterior, com os clientes.

Processos ultrapassam as fronteiras de uma organização. Para frente, na direção dos clientes, e para os outros lados, no sentido dos fornecedores e parceiros de negócios. Na economia atual, têm nítida vantagem as empresas que oferecem processos abertos e flexíveis. Então, testemunhamos o surgimento de propostas muito boas para a realização dos requisitos de abertura e flexibilidade, notadamente SOA (Arquitetura Orientada a Serviços) e BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio).

Mas, como quase sempre ocorre em TI, caixinhas e ferramentas monopolizam discursos, press-releases e budgets. Passa desapercebido o fato de que processos remendados, velhos e doentes seguirão remendados, velhos e doentes numa SOA ou sob os cuidados de um BPMS. É muito velha a máxima que diz que "engessamos processos equivocados". Tão antiga quanto nossa teimosia em ignorá-la.


A Análise e Modelagem de Negócios, uma das duas macro-disciplinas que formam o corpo de conhecimentos dos Analistas de Negócios (AN's), está longe de ser papo-furado ou desperdício. Na realidade, quando bem executada, pode ser a diferença entre um projeto de sucesso e o total fracasso.

A correta compreensão dos requisitos do negócio - seus objetivos e as metas específicas de seus processos - possibilita que projeto e produto tenham um horizonte e escopo bem definidos. Por isso a modelagem de negócios é bem mais que o mapeamento de processos. Ela pode compreender o estudo da estratégia da empresa, suas oportunidades e limitações, estrutura e relações.

O que não pode significar, de maneira alguma, que projetos de TI devem ficar 'congelados' por um bom tempo, aguardando a realização da tal Modelagem do Negócio. Trata-se de um mito bastante comum que acompanha a disciplina. Uma primeira visão, a primeira iteração, pode demandar apenas alguns dias. E ela ocorre de forma simultânea com sua co-irmã, a Engenharia de Requisitos (a outra macro-disciplina que forma BoK do Analista de Negócios, aquela que mereceu maior atenção do BABoK).

Ao incorporar práticas de Análise e Modelagem de Negócios em seus processos para desenvolvimento ou implantação de sistemas de informação, a organização fortalece equipes e projetos. Indica que está falando sério quando fala em alinhamento estratégico. Entende que o negócio é tudo o que importa. Afinal, quem paga a dolorosa?


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