3ª parte da série sobre EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions). A série começou com "EPBE: Introdução" e seguiu com "EPBE: O Negócio e sua Estrutura". Para um melhor aproveitamento do artigo, talvez seja interessante a leitura de outro pequeno artigo: "Processos de Negócio: São Todos Iguais?". Eles não são (iguais), e cada um pode demandar estudos e modelos bastante diferentes. Ao contrário do que ocorre em algumas proposições, como BPMN por exemplo, a EPBE oferece toda a flexibilidade necessária para a correta e completa modelagem de processos de negócios.


A visão dos processos de negócio é a mais complexa das 4 visões propostas na EPBE. É aquela que demandará mais trabalho do Analista de Negócios (AN). Claro, ela é o núcleo da modelagem de negócios. No artigo anterior foram apresentadas a visão do negócio e a visão da estrutura. Ao modelar processos, damos sentido para aquelas vistas, explicando como os recursos (visão da estrutura) são consumidos, utilizados e gerados para satisfazer os objetivos do negócio (visão do negócio).


Na EPBE, utilizamos um Diagrama de Processo para a representação básica de um processo. Veja a imagem acima: trata-se de uma extensão (um tanto radical) do diagrama de atividades da UML. Indicamos nele todos os principais recursos utilizados ou gerados, diferenciando-os através de estereótipos (Info, Físico, Pessoa). Se a visão da estrutura foi corretamente desenvolvida (em uma ferramenta CASE), todos os recursos estão disponíveis na forma de "classes". Ou seja, ao elaborar o diagrama acima, o AN simplesmente "arrasta" para o diagrama todos os recursos consumidos, utilizados ou gerados por um determinado processo.

Há outro estereótipo no gráfico acima: Objetivo. São informações que foram obtidas no desenvolvimento da visão do negócio. Todo processo, por definição, possui (ou deveria possuir) objetivos bem claros. Mas, neste ponto, podemos ser mais específicos. Como sugerido anteriormente, podemos atrelar ao processo metas, indicadores e iniciativas planejadas na elaboração de Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Ao formalizá-las em um diagrama de processos, o AN está registrando os primeiros requisitos de um projeto, por exemplo.

Se o projeto exigiu uma análise mais profunda do processo de negócio, também é neste diagrama que registramos os principais achados. Repare na figura do Processo: 4 atributos representam algumas características básicas de um processo. No exemplo acima, Tempo de Ciclo, Custo, Eficácia e Eficiência. Se o projeto demandar, o AN pode desenvolver um diagrama que retrate a situação atual do processo ("as is") e outro que aponte o cenário desejado ("to be").

No entanto, como aprendemos com Goldratt [1] (depois de vários outros), melhorias locais podem gerar desastrosos efeitos colaterais em outras partes do negócio. Um processo de negócio sempre se relaciona com outros. Por isso, o AN desenvolve mapas que mostram a interação entre processos. São derivações do diagrama acima, que podem inclusive mostrar as áreas envolvidas.

O diagrama acima pode ser utilizado tanto para a elaboração de um grande mapa de processos quanto para o detalhamento de um processo específico. Neste caso, a figura (estereótipo) que representa um processo (o pontiagudo hexágono) é utilizada para representar partes menores do processo, um sub-processo, atividade ou tarefa (dependendo do nível de detalhamento necessário).


É raro encontrar um processo de negócio que não esteja minimamente amparado por sistemas de informação. Um AN não pode ignorar a influência dos sistemas existentes, mesmo quando um projeto tratar exatamente da substituição destes. Utilizamos então outra variação do diagrama de processos para ilustrar a relação de um processo com os sistemas. Trata-se do Diagrama de Linha de Montagem (Assembly-line):


No exemplo acima estão representados o processo e dois sub-processos (ou atividades, não importa). As "linhas de montagem", representadas por pacotes da linguagem UML, são os sistemas. Os pequenos círculos brancos representam informações fornecidas pelas aplicações. Os círculos escuros são as informações geradas e "gravadas" pelo processo. Assim, de uma maneira bem simples, mostramos como o processo está automatizado atualmente.

Trata-se de um momento muito importante para o AN. Atenção para as elipses entre o processo e as "linhas de montagem". São Casos de Uso. Se estiver executando uma engenharia reversa, por exemplo, o AN começa aqui o desenvolvimento de requisitos.


Os três diagramas apresentados acima, como tudo na EPBE (e na UML), não são mandatórios. São ferramentas que auxiliam na compreensão dos processos de negócio e dos requisitos de um projeto. Todos eles são, de certa forma, de "alto nível". Ou seja, não representam os detalhes da execução de um processo. O menor bloco de construção de um processo de negócio, sua única parte indivisível, é a tarefa. Vários tipos de projetos exigirão que o AN analise e modele um processo no nível "mais baixo" possível. Para tanto, é difícil fugir do nosso velho e bom fluxograma.


Na EPBE utilizamos o diagrama de atividades tradicional da UML. Se necessário, podemos estendê-lo para fornecer informações coletadas nos diagramas desenvolvidos anteriormente, como metas, recursos específicos (e críticos) etc. Outra alternativa, dependendo do projeto, é a utilização da BPMN. Trata-se do único ponto em que BPMN substitui um diagrama da EPBE.


Um projeto pode exigir um estudo ainda mais minucioso da dinâmica de uma organização, do comportamento de recursos e / ou processos. Para tanto, o AN lança mão da 4ª e última visão (básica) proposta pela EPBE: A Visão do Comportamento do Negócio. Não está no escopo desta série o detalhamento desta visão. Mas vale a pena citar que entre seus principais diagramas estão: Diagrama de Estado, Diagrama de Seqüência, Diagrama de Comunicação (muito parecidos com os originais da UML) e variações dos diagramas de Processo e Linha de Montagem.


O principal objetivo desta série, que se encerra aqui, era apresentar o básico da EPBE. Espero que, no mínimo, a adoção da EPBE seja mais debatida. É importante reforçar dois pontos: i) UML já é um padrão de facto para a modelagem de sistemas. Reaproveitar o investimento em ferramentas e treinamento faz muito sentido. Adotar um padrão único para a modelagem do negócio e de sistemas faz mais sentido ainda; ii) BPMN e afins não são suficientes para uma completa e correta modelagem de negócios.


Notas:

1. "A Meta" - 2ª Edição, Eliyahu Goldratt e Jeff Cox. Nobel (2002).
   Considerei seriamente colocar algumas pitadas de TOC (Teoria das Restrições) em meu trabalho para a formação de AN's. Queria, particularmente, desenvolver algumas extensões para a EPBE. Talvez o cronograma não permita. Mas fica aí o desafio e um requisito do tipo "idéias para implementações futuras".
   
   

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Finalmente a continuação da série que começou em "EPBE: Introdução". Neste artigo vou apresentar duas das quatro visões propostas: a Visão do Negócio e a Visão da Estrutura. Lembrete importante, não mencionado no capítulo anterior: as 4 visões propostas pela EPBE [1] (Processos e Comportamento completam a lista) são básicas, mas não mandatórias nem fixas. Podemos suprimir alguma, dependendo das necessidades e do projeto. Também podemos criar novas visões, como "Papéis e Objetivos das Pessoas", "Visão dos Efeitos Econômicos", etc. A EPBE, assim como seu alicerce, a UML, é extensível. Por exemplo, veja neste artigo do IEEE (pago), até onde levaram a EPBE.

Como colocado anteriormente, o objetivo desta série é apresentar a EPBE e seus elementos básicos. Quem sabe, num futuro próximo, possamos explorar outros usos e extensões. Hoje vou mostrar um pequeno exemplo. Vou incorporar dois elementos que não existem na EPBE original: Balanced Scorecard e Mapas estratégicos. Eles nos ajudarão a documentar a estratégia da empresa.


A Visão do Negócio guia a modelagem das outras três visões. Isso porque é nela que aprendemos e registramos quais são os objetivos do negócio. Portanto, a construção da visão do negócio é o ponto de partida do processo de modelagem do negócio. Das 4 visões básicas propostas pela EPBE, esta é a única que não se consolida na forma de diagramas. Na realidade, em alguns casos, criamos apenas um grande modelo conceitual que destaca os principais elementos (ou conceitos) do negócio. Veja o exemplo (rabiscado) abaixo:

Por favor, não espere que o desenho acima derive para um diagrama de classes ou algo do tipo. O AN lança mão dessa ferramenta para facilitar sua compreensão do negócio. E, ao consolidá-la, pode utilizar o mesmo desenho para explicar o negócio para outros interessados. Só (isso tudo).

Crucial no desenvolvimento da visão do negócio é a compreensão de seus objetivos. Na proposta original da EPBE, essa parte principal é registrada na forma de texto. Os principais pontos a destacar são: Missão, Objetivos, Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças (obs: as 4 últimas são conhecidas também como matriz SWOT), Fatores Críticos, Estratégias, Competências Principais, Perfis, Unidades de Negócio e Processos-chave. Ao detalhar as estratégias pode ser necessário que também destaquemos: Clientes, Concorrentes, Ambiente, Lucratividade, Potencial de Crescimento e a Percepção que o mercado tem da empresa. O nível de detalhamento deste documento vai depender bastante das necessidades da empresa ou do projeto em questão. Quanto mais estratégico for o projeto, maior a necessidade de um estudo mais minucioso das variáveis listadas acima.

A EPBE não cita, mas eu gosto de completar o estudo acima com duas informações adicionais: a Proposição de Valor da empresa e o seu Modelo Operacional. Dois artigos publicados anteriormente neste espaço apresentam com um pouco mais de detalhes os dois estudos:

• Processos de Negócios: São Todos Iguais?
• Proposições & Modelos

Parto do princípio de que 90% dos novos projetos abertos pelas organizações têm um cunho estratégico. É raro vermos hoje em dia projetos que lidem com processos de negócio secundários, como folha de pagamento, contabilidade e afins (que, se não estão terceirizados, já foram devidamente informatizados). Sendo assim, a grande maioria dos projetos está vinculada à alguma iniciativa estratégica. Aqui nasce o alinhamento *estratégico* de TI com o negócio. Compreender e se comprometer com a estratégia do negócio é fundamental para o sucesso do projeto.

Por isso sugiro a incorporação de duas ferramentas que têm se mostrado bastante eficazes na elaboração, execução e acompanhamento das estratégias de negócio: o Balanced Scorecard e seu co-irmão, o Mapa Estratégico [2]. Se a empresa não for usuária destas ferramentas, ou seja, se eles não estiverem disponíveis em sua forma tradicional e "bonitinha"...


... ainda assim, o AN pode desenvolvê-las:


Aliás, mesmo que eles existam em sua forma tradicional, é recomendável a elaboração do diagrama acima, em UML. Ao utilizar uma ferramenta CASE, e não o meu tosco rabisco, o AN ganha a facilidade de vincular objetivos, iniciativas e indicadores aos processos (como veremos no próximo capítulo desta série).

Minha sugestão não deve ser vista como uma substituição àquela da EPBE original, mas como um complemento. Se ela substitui alguma coisa, é o diagrama "Objetivos/Problemas" proposto por Eriksson e Penker. Trata-se de uma extensão, como prometi no início do artigo. Cabe relembrar outra coisa: a Visão do Negócio servirá como *guia* para o desenvolvimento das outras 3 visões. Veremos agora mais uma delas.


A Visão da Estrutura do Negócio

Quando falamos de Estrutura do Negócio estamos falando de todos os seus Recursos. No capítulo anterior vimos que recurso é tudo o que a empresa utiliza, consome ou produz. Portanto, com esta visão, detalhamos como a empresa organiza seus produtos e serviços, suas informações e também a si mesma, na forma de unidades de negócios, departamentos, cargos etc. Normalmente utilizamos apenas uma variação do tradicional diagrama de classes da UML para representar todos os tipos de recursos. As informações, por exemplo, são representadas em um grande modelo conceitual que lembra muito um tradicional modelo E-R. Aliás, para ser franco, é o mesmo cara.

Já o organograma da empresa pode ser traduzido num diagrama mais ou menos assim:


Estamos falando de documentos que normalmente o AN já encontrará em uma empresa. Portanto, a única justificativa para a sua (re)construção em UML é a facilidade que uma ferramenta CASE pode proporcionar quando o AN entrar na parte "dura" da modelagem de negócios: seus Processos. Assunto do próximo capítulo. Inté.


Bibliografia:

1. Business Modeling with UML - Business Patterns at Work
   Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker. Wiley (2000).
2. Para quem quiser conhecer o básico sobre Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos, recomendo dois títulos:
   a) Medindo o Desempenho Empresarial - Harvard Business Review. Campus (2000).
   b) Mapas Estratégicos - Robert Kaplan e David Norton. Campus (2004).
   
   

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Chororô só não basta. E não dá para esperar que todo mundo com um mínimo de curiosidade compre o único livro* que documenta a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions) ou participe dos meus eventos. Então, começo agora uma pequena série com um objetivo muito simples: explicar o básico da EPBE e compará-la com outras propostas.


A EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), como o nome indica, foi desenvolvida por Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker. Foi apresentada no ano 2000, no livro "Business Modeling with UML - Business Patterns at Work". Como o título indica, o livro tem objetivos bem maiores. Mas a compreensão da EPBE está em seu núcleo. Mas o que é, afinal, a EPBE?

A EPBE é uma extensão da UML (Unified Modeling Language). Foi desenhada para possibilitar o uso da UML na modelagem de negócios. A UML é extensível, e várias outras especializações existem: sistemas Web, modelagem de bases de dados, sistemas embarcados etc. Estendemos a UML através de três elementos: estereótipos (stereotypes), valores nomeados (tagged values) e restrições (constraints). Quando uma organização ou equipe faz um uso maduro da UML, ela cria suas próprias extensões. Evita-se a "reinvenção da roda" quando se parte de uma extensão existente, como a EPBE, por exemplo.

Mas a EPBE "reinventou a roda", não? Afinal, no ano 2000, já existiam diversos padrões de notação para a modelagem de negócios. A justificativa para sua criação é exatamente essa: existiam diversos padrões - o que é o mesmo que dizer que não existia padrão nenhum. A mesma razão, em outro domínio, motivou Grady Booch, Ivar Jacobson e James Rumbaugh a criarem a UML. E por que utilizar a UML como base para a modelagem de negócios?

Segundo os criadores da EPBE, a primeira motivação são os "conceitos similares: um negócio pode ser descrito em termos de processos que satisfazem objetivos através da colaboração de diferentes tipos de recursos. Regras definem condições e restrições sobre como os processos e recursos devem se relacionar e como devem se comportar. Tudo isso pode ser mapeado em objetos, relacionamentos e interações entre objetos" [1].

Outras razões apontadas por Eriksson e Penker são: i) a maturidade da UML (e da orientação a objetos); ii) a notação padrão (de facto); iii) o aprendizado rápido; e, iv) a nova e fácil maneira de ver a organização e o negócio. Vale reforçar a motivação descrita no parágrafo anterior com outra leitura: negócio e TI teriam uma mesma linguagem padrão de modelagem. Os benefícios são óbvios.

Do mesmo parágrafo podemos extrair os 4 elementos fundamentais que utilizamos para descrever qualquer negócio:

• Recursos: é tudo o que a empresa utiliza, consome ou produz. São as pessoas, materiais, informações e produtos. Recursos são manipulados através de processos, ou os manipulam e gerenciam. E são classificados como: físicos, abstratos e de informação.
  Para ficar um pouco mais claro: uma nota fiscal é um recurso abstrato, assim como uma ordem de compra ou um "bilhete azul". Quando uma nota fiscal é registrada em uma base de dados, por exemplo, torna-se um recurso de informação.
• Processos: são as atividades realizadas pelo negócio. Eles descrevem como o trabalho é executado na empresa, e são delimitados por regras.
• Regras: são as definições ou restrições de algum aspecto do negócio. Regras determinam como um negócio deve ser gerenciado ou como os recursos devem ser estruturados e utilizados. Elas podem ser criadas pela própria empresa ou são impostas por entidades externas (governo, associações, sindicatos etc).
• Objetivos: representam a razão da empresa, ou os resultados que o negócio espera atingir. Objetivos podem ser divididos e distribuídos entre os diversos processos da empresa. Objetivos expressam o estado desejado de determinados recursos (caixa, estoque, market share - por exemplo), e são atingidos através dos processos. O conjunto dos objetivos de alto nível forma a estratégia da empresa.

A lista acima pode ser resumida da seguinte forma: Os objetivos do negócio são atingidos através da execução de processos que usam, transformam e geram recursos, sempre respeitando e seguindo um conjunto de regras. O diagrama ao lado representa esta lógica.

Para entender e aceitar a EPBE, além de compreender os elementos fundamentais descritos acima, é necessário entender o que é a Modelagem de Negócios e para que ela serve. Modelamos um negócio com o objetivo de simplificá-lo. Criamos abstrações ou analogias de uma forma que facilite a compreensão, a documentação e a comunicação de todos os aspectos principais de um negócio. Nós modelamos um negócio para:

• Fornecer uma base que apóie a criação de sistemas de informação;
• Criar um ponto de partida para iniciativas de melhoria da estrutura e dos processos de negócio;
• Experimentar novos conceitos e desenhos;
  
• Identificar oportunidades de outsourcing; e
  
• Facilitar a integração com entidades externas.
  

Tratando especificamente de projetos de sistemas de informação, podemos dizer que a modelagem de negócios também serve para [2]:

• Entender a estrutura e a dinâmica da organização;
• Compreender os problemas da organização e identificar oportunidades de melhoria;
  
• Garantir que clientes, usuários e desenvolvedores compartilham uma mesma visão do negócio; e
• Extrair requisitos do sistema.

Do que consiste um modelo de negócio? Ele é formado por três partes principais:

• Visões: é impossível descrever completamente um negócio sob um único ponto de vista. Existem quatro categorias de visões: Visão do Negócio, Visão dos Processos, Visão da Estrutura e Visão do Comportamento.
  Obs.: nas próximas partes desta série as visões serão apresentadas de forma mais detalhada.
• Diagramas: toda visão é representada por um ou mais diagramas, que representam partes específicas da estrutura ou da dinâmica do negócio. Diagramas são compostos por objetos e processos.
• Objetos e Processos: Objetos representam todos os recursos, enquanto os processos representam qualquer atividade ou função executada no negócio.

A mensagem mais importante até aqui é a seguinte: Modelar é Simplificar. Modelamos um negócio para facilitar sua compreensão, entender seus problemas correntes e identificar oportunidades de melhoria. Em projetos de sistemas de informação, a modelagem de negócio é lançada para municiar da melhor forma possível a equipe que criará a solução. A EPBE é "só" um padrão de notação. É diferente de outras propostas porque: i) Usa o mesmo padrão dos sistemas, a UML; e, ii) É completa.

A EPBE não é um processo ou metodologia nem pretende sê-lo; O uso da EPBE não implica necessariamente em BDUF (big design up front) ou na utilização de processos "waterfall"; A EPBE não concorre com BPMN e afins - na realidade estes podem ser utilizados como um sub-conjunto da EPBE.

No próximo artigo veremos como a EPBE descreve a Estrutura de um negócio. E no seguinte, como ela é utilizada para modelar Processos de negócio.


Bibliografia:

1. Business Modeling with UML - Business Patterns at Work
   Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker. Wiley (2000).
2. The Rational Unified Process - An Introduction (2nd Edition)
   Philippe Kruchten. Addison-Wesley (2000).

Observação:

* - Para não cometer uma total injustiça: o livro "UML 2.0 - Do Requisito à Solução", de Adilson da Silva Lima, tem um capítulo inteiro dedicado à EPBE. Pelo que sei, é o único em língua portuguesa que toca no assunto. Se tudo der certo, ele perderá o monopólio em março de 2008, quando meu livro deve chegar em algumas prateleiras. Eu disse lá em cima que o livro de Eriksson e Penker é o único porque o Adilson limita-se, como eu aqui nesta série de artigos, a dar um overview da EPBE. Ou seja: EPBE na íntegra, só no original.

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Desde a semana passada estou envolvido em debates sobre a EPBE (Eriksson-Penker Business Extensions), uma extensão da UML para modelagem de negócios. O provocador das discussões foi o mesmo, José Augusto Agnello. O primeiro debate, no grupo UML-BR, começou com BUC's (Business Use-Cases). Já no grupo BPM o Agnello foi direto: alguém usa? Como ela se compara com BPMN?

Sem querer o Agnello me possibilitou duas coisas: validar a recepção dos AN's e da EPBE em um grupo "pesado", o UML-BR. Poder debater e trocar idéias com José Paulo Papo, MTierno, Juan Bernabó, Rodrigo Yoshima e outros é sempre enriquecedor. O outro "brinde" veio hoje: a "desconfiança" de que ninguém utiliza a EPBE. O grupo BPM tem 500 e poucos participantes. Há duas horas eu só penso nisso.

Caramba, baseei boa parte do meu trabalho para formação de analistas de negócios na EPBE e nos conceitos apresentados por seus idealizadores, Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, no livro "Business Modeling with UML". Nessa altura do campeonato, na reta final e de certa forma cansado do tema, a última coisa que eu preciso é de dúvidas sobre uma das partes principais de minha "tese". Não estou falando das dúvidas e críticas dos outros. Estou falando que eu não posso duvidar de minhas sugestões. Mas, no cansaço e com um probleminha chato nas costas, confesso que hesitei por alguns minutos: "caramba, ninguém usa isso!".

Me lembrei que já passei por isso antes. No final de 98, por exemplo, quando falava que ia utilizar UML em um grande projeto, um monte de gente me olhou com cara de interrogação, tipo: "que p**** é essa?". Dali até os primeiros diagramas de seqüência com algum sentido passou um certo tempo. Dali até uma certa aceitação da UML foi outro tanto de tempo. Mês que vem a UML completará 10 anos de existência. Sob um prisma - caramba, é uma linguagem! - ela é muito nova. Por outro - pô, informática! - ela é velha. Mas a EPBE é do ano 2000. E parece não ter aceitação nenhuma*! O que pode estar errado?

Richard Lingner, em sua participação na thread do BPM, apresentou algumas razões: "a EPBE não é mantida pelo OMG e também não é difundida ou suportada por empresas e ferramentas". Seria outro caso de uma boa idéia carente de um bom marketing.

Mas quem a considera uma boa idéia? Definitivamente, eu não estou sozinho. Vejam, por exemplo, as avaliações que os leitores do livro "Business Modeling with UML" no site da Amazon. Surrupiarei alguns trechos:

"The 'Eriksson-Penker extensions for business modelling' are important because several UML-based case tools have now implemented them as an emerging standard for business process modelling with UML. If you want to fully understand how these work, this is the book to read."
- A.K. Johnston

"Sometime ago I have been wondering if somebody will try to bridge the gap between business modeling (the one used by consultants) and software engineering. It would certainly make it easier for people to understand and explain business operations. This book is an application of the UML into the realm of business modeling. It is very good in the sense that it explains and goes through the patterns that form business models."
- J. Chong

Claro, tem também algumas críticas negativas (ao livro). Mas sua média é 4 estrelas! As avaliações que citei são de 2003 e 2000, respectivamente. E, sabe-se lá a razão, parece que pouquíssimos conhecem a EPBE.

Suspeito que o buraco é mais embaixo. Como eu disse no post anterior, a análise e modelagem de negócios é a disciplina mais ignorada em nossos projetos. E quando ela aparece, em modelos RUP-like, é meio capenga**. Se a disciplina é negligenciada, o que esperar das ferramentas que devem suportá-la? Correndo o risco de ser (muito) chato, vou reforçar minha suspeita: currículos, processos e metodologias dão atenção desproporcional para o domínio da solução; Parecemos adorar "analistas-programadores"; Esquecemos que sem o correto domínio do problema podemos gerar falsas e caras soluções.

Essa questão me preocupa bem mais que a aceitação ou não da EPBE. A EPBE é só uma extensão de uma linguagem. É só uma ferramenta. Ferramentas passam. Mas eu acho que o OMG e todos os fornecedores de ferramentas CASE que ignoram a EPBE estão perdendo uma bela oportunidade. O OMG, por exemplo, poderia incorporar a extensão e adicionar a opção BPMN à ela. Reforçariam assim a UML, expandindo consideravelmente o seu público. Sendo chato (de novo!), reforço as motivações para sua utilização:

1. UML já é uma linguagem madura e consolidada;
2. Utilizada amplamente no domínio da solução;
3. Por que não utilizá-la também para a modelagem do problema?
4. Assim, TI e negócio teriam pela primeira vez em sua história uma mesma língua - mesmo que ela seja "só" para modelagem.

Pronto, minhas dúvidas já se dissiparam. E as suas?


Observações:

* Os workshops para formação de analistas de negócios já contaram com mais de 150 participantes. A EPBE é apresentada neles, mas de forma breve. Então, só depois do treinamento que ocorre agora em novembro poderei dizer se a EPBE ganhou novos adeptos.

** Adjetivos pouco nobres (como o "capenga" acima) vivem me criando problemas. Um dia foram as "bullshitagenzinhas ágeis". Hoje foi o BPMN "bonitinho". Não adianta, não me livro deles. Não acho sinônimos que passem exatamente o que quero expressar naquele momento. Até me arrependo depois. Mas, na hora - na lata, não edito não. Também não edito depois, a menos que alguém se diga ofendido. Nunca aconteceu.

No UML-BR, "brigando" com o MT na questão "BUC's X EPBE", eu usei "fraquinho" no lugar do "capenga". É a mesma coisa. Fica feio do mesmo jeito. Peço desculpas.

Mas aqui cabe uma explicação: sou fã do Jacobson. Seu "The Object Advantage - Business Process Reengineering with Object Technology" é fonte frequente de consulta para desenvolvimento do meu material. Mas, definitivamente, casos de uso de negócio e modelos de objetos de negócio não são ferramentas legais para a análise e modelagem de negócios. Probleminha básico: assim como a BPMN, são incompletos. A arquitetura de um negócio é descrita em quatro visões: Negócio, Estrutura, Processos e Comportamento. Qualquer proposição que vise a análise e modelagem de negócios deve cobrir as 4 visões. Ponto.


Dica levemente acoplada: não percam o artigo de hoje do Philip "Shoes" Calçado, no Fragmental.

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O negócio não interessa. O que interessa, isso sim, são os maravilhosos badulaques, frameworks, caixinhas-caixões e código. Adoramos esquecer que, no final das contas, quem 'morre com a dolorosa' é o tal do negócio. Há mais de uma década o Gartner estampa no Top 5 das preocupações dos CIO's: "Alinhamento Estratégico". Perdemos o novelo ou o papo sobre alinhamento não é sério?

É claro que é sério. Na maioria das empresas é. O problema é mudar uma cultura de décadas de "cara-caixa-preta". Não são poucos os exemplos de modelos, processos e metodologias que colocam TI como um fim e não um meio. Não por acaso, a Análise e Modelagem de Negócios é a disciplina mais ignorada em projetos de TI, particularmente em iniciativas para desenvolvimento ou implantação de sistemas. É comum que a Modelagem de Negócios seja vista como papo furado, desperdício ou algo do tipo.


A edição 903 da revista Exame (10/out/2007) apresenta uma série de artigos especiais. Mostra como o Brasil mudou nos últimos 40 anos. Alguns números são tão espetaculares que nos fazem questionar essa eterna mania de achar que tudo por aqui está ou dá errado. Ops... o assunto mudou ou o editor viajou? Não.

Pense nas empresas que estão aí há 40, 20 ou 10 anos. Como elas passam por tantas ondas de mudanças? Processos de negócio envelhecem e adoecem. Quando o mesmo ocorre com recursos da empresa, máquinas por exemplo, eles são trocados. E o que acontece com os processos de negócio?

Em grande parte das vezes eles são ajustados ou remendados. Várias empresas optaram pela implantação de ERP's - grandes sistemas corporativos que em seu conceito original propunham a adoção de novos processos. Grande parte dos problemas com a adoção desse tipo de solução acontece exatamente na diferença entre processos existentes e os novos desenhos.

Mas a questão está longe de ser uma exclusividade das empresas mais velhas. Mesmo empresas muito novas convivem diariamente com a pressão por mudanças em parte de seus processos de negócio. A demanda ocorre, particularmente, nos processos primários - aqueles que lidam diretamente com o mundo exterior, com os clientes.

Processos ultrapassam as fronteiras de uma organização. Para frente, na direção dos clientes, e para os outros lados, no sentido dos fornecedores e parceiros de negócios. Na economia atual, têm nítida vantagem as empresas que oferecem processos abertos e flexíveis. Então, testemunhamos o surgimento de propostas muito boas para a realização dos requisitos de abertura e flexibilidade, notadamente SOA (Arquitetura Orientada a Serviços) e BPM (Gerenciamento de Processos de Negócio).

Mas, como quase sempre ocorre em TI, caixinhas e ferramentas monopolizam discursos, press-releases e budgets. Passa desapercebido o fato de que processos remendados, velhos e doentes seguirão remendados, velhos e doentes numa SOA ou sob os cuidados de um BPMS. É muito velha a máxima que diz que "engessamos processos equivocados". Tão antiga quanto nossa teimosia em ignorá-la.


A Análise e Modelagem de Negócios, uma das duas macro-disciplinas que formam o corpo de conhecimentos dos Analistas de Negócios (AN's), está longe de ser papo-furado ou desperdício. Na realidade, quando bem executada, pode ser a diferença entre um projeto de sucesso e o total fracasso.

A correta compreensão dos requisitos do negócio - seus objetivos e as metas específicas de seus processos - possibilita que projeto e produto tenham um horizonte e escopo bem definidos. Por isso a modelagem de negócios é bem mais que o mapeamento de processos. Ela pode compreender o estudo da estratégia da empresa, suas oportunidades e limitações, estrutura e relações.

O que não pode significar, de maneira alguma, que projetos de TI devem ficar 'congelados' por um bom tempo, aguardando a realização da tal Modelagem do Negócio. Trata-se de um mito bastante comum que acompanha a disciplina. Uma primeira visão, a primeira iteração, pode demandar apenas alguns dias. E ela ocorre de forma simultânea com sua co-irmã, a Engenharia de Requisitos (a outra macro-disciplina que forma BoK do Analista de Negócios, aquela que mereceu maior atenção do BABoK).

Ao incorporar práticas de Análise e Modelagem de Negócios em seus processos para desenvolvimento ou implantação de sistemas de informação, a organização fortalece equipes e projetos. Indica que está falando sério quando fala em alinhamento estratégico. Entende que o negócio é tudo o que importa. Afinal, quem paga a dolorosa?


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Mas já? Pois é, como o papel do Analista de Negócios (AN) ainda é relativamente mal definido, não faria mais sentido "pensá-lo"? Acontece que, apesar das incertezas, não estamos falando de nada novo. Li em algum lugar (perdão.. faltará o link-lembrança) que nos EUA já existem mais de 600 mil AN's! Não tenho como validar o número. Me limito a confrontá-lo com o número de AN's certificados pelo IIBA: 70. Isso mesmo, só setenta! Mas quem propõe a revisão é Scott Ambler, que participou da revisão da versão 1.6 do BABoK. Entre o pensar e o repensar, vou aproveitar a oportunidade para comentar o artigo do Scott Ambler.

Para começar, a forma muito legal que o Ambler apresenta o AN:

Na teoria, a idéia de ter AN's tradicionais envolvidos em um projeto deve funcionar muito bem, e na prática isso frequentemente acontece. Os melhores analistas são organizados e grandes comunicadores, têm a habilidade de destacar as informações críticas fornecidas pelos stakeholders do meio de toda aquela "poluição informativa" - lançando mão de várias técnicas de modelagem. Para muitas organizações a adição de AN's claramente aumentou a qualidade dos requisitos e modelos. E também abriu um canal de comunicação entre os "tech weenies" de TI e os "business morons" para os quais o sistema é construído.

Jóia né? Mas aí apareceram os "poréns". Comento abaixo cada um deles, na seqüência original:

1. AN's não apresentam as habilidades corretas
   pv: Natural, afinal ainda não temos um mínimo 'corpo de conhecimentos' consolidado. Como já escrevi antes, considero o BABoK incompleto. Se não há consenso acerca da formação e habilidades requeridas em um AN, como exigir que eles as apresentem?
   AN's são uma derivação não programada dos Analistas de Sistemas, que por sua vez substituíram (sem querer) os Analistas de Organizações e Métodos (O&M). No entanto, os AN's não vieram para substituir os Analistas de Sistemas. São um tipo de contraponto aos "analistas-programadores". Voltam seus olhos para o domínio do problema, enquanto aqueles tratam do domínio da solução.
   
   
2. AN's podem ter uma influência muito negativa no projeto
   pv: Todo mundo pode, né? Mas, falando sério: insisto que um bom AN tem uma postura pró-ativa. Então, ele deve criticar requisitos. Porém, não deve nunca recusá-los sem consultar os stakeholders. Outra preocupação do Ambler me pareceu descabida: a influência do AN na arquitetura? Oras, ele não desenha a solução. Acho o risco mínimo, se é que ele existe. Já a última parte do alerta é sério: AN's que não funcionam como canais, mas sim como uma "parede" entre os usuários e os desenvolvedores. O AN facilita o processo de comunicação, mas nunca impede o contato direto. Por exemplo, quando ele organiza e facilita um workshop, desenvolvedores e usuários estão em contato direto.
   
   
3. AN's podem ficar desatualizados
   pv: Sim, todo mundo fica. Mas o foco do Ambler nesta questão é um tanto estranha: parece que ele considera que todo AN foi um dia um desenvolvedor. Nada mais errado. Um AN pode ter uma formação 90% em negócios, ser formado em administração ou economia, por exemplo. Naquele grande banco que citei em um post anterior, tem gente de Letras! Por outro lado, não vejo problemas em um desenvolvedor se tornar um AN. É tudo uma questão de gosto. E jeito... muito jeito.
   
   
4. AN's podem ser uma barreira para a comunicação
   pv: Sim, como colocado no tópico 2 acima. Típica situação perde-perde-perde em um projeto. Perdem os usuários, desenvolvedores e os próprios analistas. Infelizmente é mais comum do que a gente imagina. E, tão nociva quanto a barreira, é a "tradução livre". Explico: o AN começa a contar apenas "boas notícias" para ambos os lados. Por isso a comunicação aberta e o contato frequente entre todos os stakeholders é fundamental para o sucesso dos projetos.
   
   
5. AN's podem reduzir a influência dos stakeholders
   pv: Sim, mas nem sempre isso é uma coisa negativa. Se ele filtrar as influências negativas, permitindo que a equipe performe, ele estará realizando seu trabalho. Mas é o tipo de ação que deve estar sincronizada com o coordenador do projeto e com a equipe. Se bem combinado, o AN se torna uma espécie de "firewall" para a equipe.
   
   
6. AN's analisam MUITO
   pv: Até que essa apareceu tarde na lista. É o tal do BDUF (big design up-front). Ou o temor da "analysis-paralysis". Simplificando: se o AN for jogado em um processo baseado no ciclo "cascata" (waterfall), o risco é real e imediato. Se o processo for iterativo e incremental (de verdade), o risco não existe.
   Aqui cabe um detalhe interessante (e uma brincadeirinha): o AN é o cara que mais trabalha no projeto. Veja o gráfico abaixo [1]. Se ele resolver executar seu trampo "numa tacada só", só ele vai trabalhar e o projeto se encerrará com uma série de documentos, descrições de casos de uso e protótipos. Ao distribuir suas atividades* entre as diversas etapas e iterações de um projeto, o AN faz bem seu trampo e permite que todos trabalhem.
   * São atividades de um AN: B (Business Modeling), R (Requirements), uma bela fatia do T (Tests) e uma fatiazinha do C (Change Management).
   
   
   
7. AN's reduzem o feedback
   pv: Pouco provável, se o AN acompanhar todo o ciclo de desenvolvimento, guiando particularmente os testes e as entregas intermediárias. Ambler insiste nos problemas de comunicação, de certa forma factíveis. Afinal, o AN é outro nó na rede de comunicações. Ou, como diz Karl Wiegers [2], um cara entre a voz do usuário e os ouvidos do desenvolvedor. Se, ao invés de facilitar as comunicações, o AN emperrá-las, não estará fazendo seu trabalho.
   
   
8. AN's reduzem as oportunidades para os desenvolvedores melhorarem suas habilidades de comunicação
   pv: Uau.. eu nunca tinha pensado nisso. O Ambler realmente não consegue "tirar o pé da jaca". Ou, colocando d'uma forma menos agressiva: "não tira o boné de jeito nenhum". Como eu disse acima, o AN não impede o contato direto dos desenvolvedores com usuários e demais stakeholders. Reduz o número de contatos, é certo. Mas é para o bem do projeto. Prefiro ver de outra forma: os desenvolvedores podem exercitar bem suas habilidades de comunicação (e pugilismo) com os AN's. E aprender muito com os bons AN's.
   

Notas:

1. Agility and Discipline made Easy: Practices from OpenUP and RUP
   Per Kroll e Bruce MacIsaac. Addison-Wesley (2006).
2. More About Software Requirements
   Karl Wiegers. Microsoft Press (2006).

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Pois é, já vamos para a 3ª turma do workshop "Formação de Analistas de Negócios". A Tempo Real Eventos já abriu a página de inscrições. Contando as duas turmas, já tivemos 114 participantes. 79 estão participando de um grupo de discussão exclusivo.

Honestamente, eu não esperava um retorno tão positivo. O tema é relativamente novo. Ainda não vejo tanta demanda. Mas, a necessidade, por incrível que pareça, é uma "tendência". Foi isso que li na divulgação de outro treinamento com tema similar. Que seja!

Então seguem aqui algumas dicas e palpites aleatórios:

• Atenção escolas, quem lançar um curso que mire a certificação CBAP (do IIBA) pegará um belo filé. Mas, por favor, cursos sérios! Sem gambiarras.
• Aliás, não sei como se tropicaliza um 'chapter'. Quem trouxe o PMI para o Brasil deve ter o caminho das pedras. Em se confirmando a demanda, o IIBA precisará de uma representação em solo tupiniquim.
• Profissão em fase de criação sofre com muita desinformação. Como já registrei aqui, o BABoK (do IIBA) se concentra em Engenharia de Requisitos. IMHO, Modelagem de Negócios é tão importante quanto. Mas vão existir muitas variações de currículo, tenham certeza. No início, tudo bem. Desde que saibamos a hora de 'desacoplar' (coisa que o PMI, IMHO, não soube fazer).
• A primeira especialização nítida: Desenhista de Processos (com ênfase em BPMS). O nome, com certeza, não será esse. Mas será um cara com muita demanda. Aliás, já é. Mas, cabe ressaltar, não dou muito espaço para ele no workshop. Falta tempo.
  
• [to be continued...]

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Aconteceu na última quinta (2/ago), a 2ª turma do workshop "Formação de Analistas de Negócios", promovido pela Tempo Real Eventos. 60 participantes! 10 além do limite esperado. Um tanto além das expectativas iniciais. Ainda não recebi a compilação das avaliações mas, pelos papos pós-evento, tudo indica que foi tão legal quanto a 1ª turma. Uma coisa posso dizer: foi mais dinâmico. O que acabou gerando um pequeno atraso. Felizmente a greve do metrô não nos atrapalhou muito.

[Aos participantes: consegui a proeza de informar o endereço errado do grupo de discussão!! Céus... Por favor, aguardem até a próxima semana (quando receberei a lista com seus emails), para que eu repasse endereços e arquivos. Quem não quiser esperar, me mande um email.]

Como na turma anterior, aguardarei as avaliações para fechar esta prestação de contas. Por enquanto me limitarei a apontar coisinhas que devo providenciar para as próximas turmas (devemos ter pelo menos 3 em setembro, 2 em Sampa):

• Iterativo & Incremental: ainda é uma dificuldade para muita gente. Acho que facilito a vida de todo mundo se levar um exemplo prático completo. Tenho certeza de que o Sr Antonio voltou para casa com a mesma opinião: "É uma cascata disfarçada". Infelizmente não sobrou tempo para brigar com a certeza dele. Mas, se ele ficou com um pouquinho de dúvida, já me considerarei um pouquinho satisfeito.
• Vou reduzir descrições de processos (particularmente o RUP) e deslocá-los para a parte final do workshop. Espero assim abrir mais espaço para exercícios.
• Aliás, vou forçar um pouco mais os exercícios. Alguns deixarão de ser opcionais. Talvez eu até monte algumas "dinâmicas de grupo" (argh!). O único problema é realmente o tempo.
• Foram vários participantes, de ambas as turmas, que sugeriram que o evento aconteça em 2 dias! Passei a bola para a turma da Tempo Real Eventos. Talvez a gente lance uma versão diferente: um dia só para Modelagem de Negócios e outro só para Engenharia de Requisitos. Talvez! Antes disso vou buscar a redução dos temas "menos relevantes". A redução do espaço dos processos é meu primeiro alvo.
• Mas não deixarei de brincar com o POREM e outras bullshitagenzinhas ágeis.
• Tipo: "É difícil saber por onde começar" (trecho de um livro sobre User Stories).
  
• Se a turma sai com boas pistas (sobre onde começar), considero que parte dos meus objetivos foi atingida.
• Talvez assim fique mais fácil entender e aceitar o "É o negócio, Beócio!"

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Em "Processos de Negócios: São todos iguais?" eu escrevi que o classificação básica dos processos e a identificação da proposição de valor da organização são algumas das primeiras informações que um Analista de Negócios (AN) aprende para guiar seus trabalhos. Neste post vou explorar um pouco mais o tema, acrescentado outro dado que pode ser muito importante, dependendo do tipo de projeto: o Modelo Operacional da organização.



É mandatório que o AN conheça o perfil da empresa - aquele pequeno conjunto de características que a torna única. A parte que é (ou deveria ser [6]) mais evidente é a proposição de valor, dado que norteia praticamente todas as estratégias da empresa. Para Michael Porter [1] existiriam duas proposições básicas: baixo custo ou diferenciação. Robert Kaplan e David Norton [2], depois de vários autores, fixaram a existência de quatro proposições de valor:

• Baixo custo total;
• Liderança do Produto (ou Inovação);
• Soluções Completas; ou
• Aprisionamento.

Utilizei o "OU" (um XOR - OU Exclusivo) para mostrar que o natural é que a empresa apresente apenas uma proposição de valor. Seria uma questão de identidade. O que não significa que uma empresa reconhecidamente inovadora (Apple, por exemplo), não tenha preocupação com custos ou que ela não lance mão de táticas de aprisionamento (iPod + iTunes + DRM, por exemplo). O fato é que a primeira identificação (Apple = Liderança do Produto, seguindo no exemplo acima) é a sua proposição de valor. Algo como: "a primeira impressão é a que fica".

Qual a relevância desse aprendizado para o AN e para o projeto em questão? Acontece que a proposição de valor [3]:

• Determina o desenho dos processos de negócio da organização. Afinal, é através deles que ela cria valor;
• Influencia diretamente a forma como a empresa administra seus recursos;
• Caracteriza suas regras de negócio; e
• Direciona seus objetivos e metas.

Por exemplo: se a empresa se caracteriza por oferecer "Baixo custo total", o AN se concentrará na extrema eficácia e eficiência dos processos de negócio. Gargalos, estoques de segurança e retrabalho são alguns dos principais sintomas que o AN procurará identificar [4]. Assim como o AN deverá dar especial atenção à integração de dados (particularmente de clientes e parceiros), quando a proposição de valor da empresa for oferecer "Soluções Completas".

Mas a proposição de valor é apenas uma parte da equação. Ela nos diz o QUE a empresa levará para seus clientes e para a sociedade, mas não explica COMO o fará. É aqui que entram os Modelos Operacionais.

Um modelo operacional indica "o nível necessário de integração e padronização dos processos de negócio para que a empresa possa entregar seus produtos e serviços para os clientes" [5]. Trata-se de um conceito relativamente novo, que ainda carece de muitas pesquisas. Ou seja, será difícil encontrar uma empresa, particularmente em solo tupiniquim, que tenha institucionalizado seu Modelo Operacional. No entanto, mesmo que 'sem querer', toda empresa possui um modelo operacional (assim como toda empresa apresenta uma proposição de valor, por dúbia que seja).

Na definição acima ficou claro que o modelo operacional possui duas dimensões: Integração e Padronização. O diagrama abaixo mostra as 4 combinações possíveis [5]:

• Diversificação: a empresa possui poucos (ou nenhum) processos integrados e padronizados. As unidades de negócio são autônomas e, geralmente, cuidam de suas soluções de TI (que são descentralizadas). Clientes, produtos e parceiros também não são compartilhados entre as unidades.
  
• Replicação: processos não são integrados, mas são padronizados, o que garante escalabilidade. Normalmente os clientes não são compartilhados (como em modelos de franquias, por exemplo). O desenho dos processos é centralizado, mas as unidades de negócio são semi-autônomas. TI, na maioria das vezes, é totalmente centralizada.
• Coordenação: processos não são padronizados, mas são altamente integrados. Isso indica que as unidades de negócio compartilham clientes, produtos e/ou parceiros de negócio. As unidades de negócio são autônomas, normalmente cuidando também de suas soluções de TI.
• Unificação: integração e padronização plena dos processos de negócio, o que normalmente é obtido através do uso de sistemas de gestão centralizados (ERPs ou afins). TI também é centralizada.

Não há um modelo melhor. Cada negócio pode exigir uma combinação única, ou até mesmo a adoção de combinações diferentes para alguns conjuntos de processos de negócio. Também não parece ser possível fazer uma vinculação direta da proposição de valor com um modelo operacional. Não de maneira arbitrária. Podemos encontrar, por exemplo, empresas que oferecem "baixo custo total" e utilizem o modelo "diversificação" ou o modelo "unificação" - os dois extremos da matriz acima.

Ou seja, o AN deve levantar as duas informações: descobrir a proposição de valor da empresa e também o seu modelo operacional. Quanto tempo ele deve gastar em tamanha descoberta? Se a empresa for 'organizadinha', uns 10 minutos. Caso contrário, meia hora deve ser suficiente. Sem exageros. Como eu disse anteriormente, são informações muito básicas. Mas caríssimas em várias decisões do projeto. Em um futuro artigo tentarei demonstrar essa relevância toda na prática.



Notas:

1. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
   Michael Porter. Free Press (1985).
2. Mapas Estratégicos
   Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus (2004).
3. Reparem nos itens em negrito daquela lista: Processos, Recursos, Regras e Objetivos. Através destes 4 elementos básicos devemos ter condições de descrever qualquer negócio. No workshop 'Formação de Analistas de Negócios', mostramos como eles podem ser representados em diagramas UML.
4. Para alguns, o AN deveria ser um mero "coletor de requisitos". Outros, como este que os aporrinha, crê que um AN pode ser mais útil como um mix de palpiteiro e enfermeiro de processos: um cara que não faz vista grossa para processos de negócio doentes.
   Aliás, ao detectar processos "dodói", o AN aumenta consideravelmente as possibilidades de antecipar mudanças, reduzir riscos do projeto, etc etc
5. Enterprise Architecture as Strategy
   Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson. Harvard Business School Press (2006).
6. Menos de 10% (chute meu) dos participantes da 1ª turma do workshop não souberam dizer qual a proposição de valor de suas organizações. A turma que representava órgãos públicos (principalmente prefeituras) titubeou um pouco, mas logo (eu acho) concordaram: Prefeituras = Soluções Completas.
   

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Na pequena série sobre o "Agile BA" eu prometi um post para falar especificamente sobre Documentação - o 2º maior pesadelo dos programadores.

Nick Malik, do Inside Architecture, chegou antes, e no último dia 11/jul publicou 4 razões para não acreditarmos que código é documentação suficiente para processos de negócio.

O excelente artigo do Nick não me isentará de voltar ao assunto. Acontece que eu quero ir um pouco além, tentando entender ou explicar o trauma que é a tal "documentação". Enquanto trato de outras prioridades, fica a provocação:

"Software is the leaky abstraction. It makes poor documentation for a business process."

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Última parte de uma pequena série que tratou dos problemas da Anne, uma Scrummaster que foi ligeiramente afetada por um curso de Análise de Negócios. Como adiantei na semana passada, vou criar caso questionando algumas estórias.


Como já reclamei aqui em outras ocasiões, nossa área adora reinventar algumas coisas. Começar do zero, ao invés de melhorar algo que já existe. Assim nasceram as User Stories, peça fundamental da metodologia-religião[1] popularmente conhecida como XP (eXtreme Programming). Segundo um de seus apóstolos[2], as User Stories são formadas por três elementos:

• Cartão: onde escrevemos as estórias [3];
• Conversas: que nos levariam a entender e detalhar as estórias; e
• Confirmação: o 'the end', o fim da estória.
  

A motivação para tamanha invenção gira em torno da palavrinha 'documentação' (um dos pecados mortais, segundo aquela doutrina). Por isso outro apóstolo [4] reforça: "os cartões representam os requisitos do cliente, mas não os documentam". Vai na linha de um mestre-pacificador (mezzo tucano) [5] que vive insistindo: "gente, modelagem não é documentação... modelagem não é documentação... isso é um mito". Documentação parece um trauma incurável. Mas falarei mais sobre isso em outras oportunidades. A história aqui são as estórias.

No post anterior eu destaquei um probleminha com o processo adotado pela Anne: "Nós organizamos as cento e poucas estórias por processos de negócios...". Vai na linha do problema reconhecido por aquele primeiro apóstolo (que escreveu um livro só sobre estórias) [2]: "É difícil saber por onde começar".

[Nuvens negras fecham o céu. Dois relâmpagos, como flashes do último modelo da Nikon, iluminam a figura de longas barbas esvoaçantes que, do alto da montanha, proclama: "Véio, se tu não sabe por onde começar, já começou errado!"]

Se o trabalho começa por uma correta análise do negócio e seus processos, não devem existir dúvidas sobre o ponto de partida. Ao organizar os trabalhos de coleta e análise de requisitos a partir dos processos de negócio, não existe o trabalho de "organização de estórias". Assim, não há justificativas para adoção do POREM (Post-it-Oriented Requirements Elicitation Method).

Ironias à parte, o fato é que as user stories, apesar de bem intencionadas, trazem mais problemas (inclusive alguns que não existiam antes) do que soluções. Sua granularidade e a doentia independência dificultam o gerenciamento; Tornam as atividades de priorização e planejamento das iterações bastante confusas. Ou seja, sua utilização em projetos médios e grandes deve ser um pesadelo [6].


Se começamos do começo, ou seja, pela análise do negócio e seus processos, é mais natural a adoção dos Casos de Uso como técnica para coleta, organização e análise de requisitos. Segundo seu criador [7], "um caso de uso é o nosso constructo para um processo de negócio"; "[os modelos de casos de uso] descrevem o negócio e o seu ambiente".

A adoção de casos de uso não significa, de maneira alguma, deixar de ser ágil. Aliás, se bem adotada, a técnica deve promover maior agilidade do que as estórias. As 6 qualidades das boas estórias também devem caracterizar os bons casos de uso [2]:

• Independentes: até o limite onde a independência é desejável, ou seja, até o ponto em que ela não gere surpresas e omissões no projeto;
• Negociáveis: se o cliente e demais stakeholders não puderem negociar os casos de uso, o que sobra?
• Valiosos para Usuários e Clientes: óbvio? Nem tanto. Vide o tanto de caso de uso descrevendo CRUD's e afins por aí.
• Estimáveis: ok, UCP's são frágeis. Tanto quanto todos os outros métodos conhecidos. Mas, independente do método, casos de uso são (ou deveriam ser) estimáveis.
• Pequenos: não tanto quanto uma história, mas o suficiente para representar uma unidade significativa para o negócio (seja ela uma tarefa, atividade ou processo). Se um caso de uso for grande ou de difícil leitura ele está errado - regrinha básica;
• Testáveis: wow. Outra regrinha: se não pode ser testado então não é um caso de uso. Deriva de outra regrinha que diz que [8]: "Se um requisito não pode ser testado então ele não é um requisito".
  

Resumo da ópera cômica: sejamos ecologicamente responsáveis: post-its e cartões são feitos de árvores; vamos parar com esse papo de 'casa de ferreiro... espeto de bambu' (bambu solta farpas); municiemos nossas equipes e stakeholders com informações consistentes, bem pensadas, analisadas e estruturadas...



... começando do começo: o Negócio.



Notas:

1. Não tenho (quase) nada contra XP e afins. Meu problema é só com os fundamentalistas mal educados e donos da verdade suprema. XP e afins foram úteis, representaram um avanço, chacoalharam o status quo. Ou seja, foram um mal necessário.
   
2. User Stories Applied: For Agile Software Development
   Mike Cohn. Addison-Wesley (2004).
   Obs: Mesmo autor do artigo sobre UCP referenciado acima.
3. Lembram-se daqueles livrinhos da Ediouro que sempre traziam uma discussão sobre "estória versus história"? Pois é, me lembrei deles na hora de traduzir stories.
4. The Power of Stories
   Rachel Davies. XP 2001.
5. Debunking Modeling Myths
   Scott W. Ambler. Software Development (Agosto/2001).
6. Deve ser (um pesadelo). Nunca testei e nunca terei coragem para tanto.
7. The Object Advantage - Business Process Reengineering with Object Technology
   Ivar Jacobson. Addison-Wesley (1995).
8. Requirements-Led Project Management
   Suzanne e James Robertson. Addison-Wesley (2005).
   

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Seqüência deste post, onde a Anne, uma Scrummaster, tenta justificar seu desejo por um pouquinho de 'planejamento up front' em seu projeto. Reforço o 'pouquinho' para dizer que não se trata do combatido BDUF (Big Design Up Front). BDUF, BPUF, SPUF... ufs...


Um sintoma que indica que o trabalho da equipe da Anne começa 'muito solto' pode ser identificado na seguinte sentença: "Nós organizamos as cento e poucas estórias por processos de negócio..."

Parece que as estórias são coletadas de uma forma aleatória. Os tais 'workshops para coleta de estórias dos usuários' não são orientados por um estudo anterior. Parece natural que, com uma granularidade tão fina (estórias são ou devem ser pequenas), o trabalho de planejamento das iterações e priorização das estórias fique bastante confuso.

Se o AN começar seu trabalho "do início", ele não terá o trampo de "organizar estórias por processos de negócio". Ele[1] realizará a coleta por processos ou atividades de negócio. Além do levantamento e classificação básica dos processos, que comentei brevemente neste post, o AN também deve determinar (claro - em conjunto com os clientes e usuários) a priorização dos processos e / ou atividades de negócio. Depois, cada workshop (ou qualquer outra técnica de levantamento) é programado para cuidar especificamente de um processo ou atividade.

Claro, as coisas nunca são assim tão simples. Processos se relacionam; atividades geram impactos em outras atividades. O AN deve ter uma clara visão dos relacionamentos e restrições. E essa visão só é possível depois de um estudo e mapeamento dos processos. Antes que gritem: não se trata de nada detalhado, de nenhum tipo de estudo que custe 2 ou 3 meses ao projeto. Um mapa em alto nível, que considere apenas os fatores fundamentais, é suficiente. E pode ser gerado em poucos dias de trabalho.

Me desculpem o rabisco[2], mas usando uma variação da UML[3] o mapa de processos pode ficar mais ou menos assim:



Os objetivos ou metas de cada processo são praticamente os primeiros requisitos que um AN conhece. Eles derivam dos grandes objetivos do negócio, que podem estar documentados em planos estratégicos ou em coisinhas mais modernas como Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Nossa área é estranha: já vi várias equipes de projetos trabalhando sem a mínima noção de quais eram os objetivos daquele processo de negócio que eles estavam automatizando ou otimizando. Para que exigir um mapa quando a viagem não tem destino?

Nota: Mapa = um 'pouquinho' de planejamento up front'.


Mas este não foi o único probleminha que vi no depoimento da Anne. Encuco também com as 'estórias'. Em outro post eu falarei sobre elas e as vantagens dos casos de uso.


Observações:

1. Não se trata de um trabalho isolado. O AN pode ou deve estar acompanhado de outros membros da equipe no momento da coleta, análise ou refinamento dos requisitos.
2. Todos os diagramas da apostila/livro, por enquanto, estão no padrão "rabisco". Birra minha: queria mostrar um trabalho totalmente isento de ferramentas e seus diversos sabores.
3. EPBE, ou Eriksson-Penker Business Extensions, documentadas no livro "Business Modeling with UML", de Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker - Wiley/OMG (2000).
   

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ou AN Ágil. Acontece que boa parte deste post estará em inglês. Há cerca de uma semana está rolando uma discussão muito boa no grupo APM (Agile Project Management - Yahoo). Anne, Scrummaster, fez um curso para Analistas de Negócios. Aproveitou uma thread para dizer mais ou menos o seguinte: "logo depois do curso bateu uma vontade danada de fazer um pouco mais de planejamento antes de cair na 'sangria desatada' do projeto".

Pronto, virou prato feito para extremistas-desastrados-alérgicos-a-planos. Depois de um tanto de mensagens, algumas bem mal educadas (pra variar), Anne apareceu com a seguinte resposta:

"To clarify what I said about wishing we had done more planning up front, what we did do was jump right in with a user story writing workshop. We organized the 100+ stories by business processes and the product owner prioritized enough for the first few sprints. After two complete sprints, our sprint retrospectives reflect that for the customers are pleased with the Scum process. However, the product owner said 'adjusting to agile methodology without the complete picture of project' was a frustration.

"Now, don't jump on me. 'Complete picture' doesn't have to mean a fully verified, validated humongous requirements package. I think we haven't sufficiently defined the scope of the project, which means we haven't sufficiently set customer expectations or figured out how our project impacts other ongoing processes and projects. In addition to better scope definition, I would like to do some simple operational concepts and/or modeling of current processes to (1) help all the customers understand their work processes and be able to explain them better and (2) help them generate ideas for improving the processes, especially with the new and exciting capabilities of the system we're developing. We are replacing an internal data-intense management system in our public sector agency. An agile project in the private sector may not have time for this level of planning. We do, and I think it would be time well spent, as long as we keep in mind the goal of a production-ready system in an acceptable amount of time."



"Dont jump on me"! Hehe. Ninguém deveria. Anne foi didática e precisa. É claro que você pode fazer análise de negócios de uma maneira ágil. Pode não. Deveria fazer. A coisa talvez chegue em um ponto em que a gente tenha que distinguir: ágil adjetivo ou "ágil" substantivo? tsc, tsc..

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Essa é a impressão que se tem quando vemos algumas discussões, referências e tendências: processos de negócio são todos iguais. É uma perigosa armadilha que todo analista de negócios (AN) deve perceber logo no início de seus estudos e trabalhos. Os processos são diferentes, e deveriam merecer um tratamento diferente.

A mais básica distinção é o tipo do processo: Primário, de Apoio ou de Gestão? Só essa diferenciação pode alterar drasticamente a estratégia de análise adotada pelo AN.

Processos de gestão são todos aqueles que a organização utiliza para coordenar os processos primários e de apoio. Podem ser um tanto informais, marcados pelas características individuais dos ocupantes dos altos escalões da empresa.

Os processos de apoio são aqueles que suportam a execução dos processos primários. Sua baixa contribuição para a realização ou diferenciação do negócio os tornam os primeiros alvos de iniciativas de terceirização. Compras, contratação de pessoal, administração de recursos humanos e contabilização são alguns exemplos clássicos de processos de apoio.


Por fim temos os processos primários, aqueles que lidam diretamente com os clientes da empresa. Formam o que os entendidos chamam de Core Business, e a qualidade da sua execução determina a identidade da empresa: é cara, é lenta, é burocrática, é uma bagunça...

Segundo Kaplan e Norton[1], podemos classificar os processos primários em 4 sub-tipos:

• Operacionais: produção e entrega de bens e serviços para os clientes;
• Gestão de Clientes: todas as atividades ligadas ao relacionamento com o cliente;
• Inovação: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, serviços ou processos; e
• Regulatórios e Sociais: conformidade com as regras e expectativas do setor, legislação ou comunidade.
  

Cada tipo ou sub-tipo de processo de negócio pode alterar consideravelmente o escopo, forma e ritmo de trabalho do AN. Pode significar também uma estratégia totalmente diferente para a coleta e análise de requisitos. Portanto, tal classificação deveria ser uma de suas primeiras preocupações.

A classificação pode ser consolidada em um simples mapa de processos, um diagrama que indique, em alto nível, seu escopo de trabalho.

Praticamente no mesmo momento o AN pode descobrir (inferir ou perguntar*) qual a proposição de valor da empresa. Parece coisa boba, mas essa informação também fornece um belo norte para o trabalho do analista. Há uma certa discussão em torno do tema - proposição de valor -, mas Kaplan e Norton[1] chegaram em um classificação simples e útil:

• Baixo custo total (Casas Bahia, Gol);
• Inovação (Embraer, Apple);
• Soluções completas (Bradesco, IBM); e
• Aprisionamento (HP, MS).
  

Se a empresa tem a intenção de ser barata o tempo todo, seus processos são desenhados para ser extremamente eficientes e enxutos. Organizações que se posicionam como inovadoras possuem um conjunto de processos que não gostam de ser vistos como "processos". Empresas que oferecem soluções completas exigem um altíssimo nível de integração (entre processos e entre sistemas). E assim por diante.

Tipo dos processos que formam o escopo e o perfil da organização são informações que o AN levanta muito rapidamente. São baratas e simples. Mas podem influenciar praticamente todas as tomadas de decisão no decorrer de um projeto.

1. Mapas Estratégicos
   Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus (2004).
   

* É um dos primeiros exercícios do workshop: qual a proposição de valor da sua empresa? A pergunta é simples. As quatro respostas possíveis também. Mas muita gente não sabe responder. Então vai aqui um exercício genérico: qual a proposição da valor da Natura? E d'O Boticário? São iguais?

Mais um: se a Apple usa estratégias de aprisionamento (iPod + DRM + iTunes), por que ela figura na lista acima como inovadora?

Fáceis, não?

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Nossa área parece ter uma 'quedinha' especial por polarizações. Algumas são necessárias (REST vs SOAP). Seriam menos chatas se fossem breves e mais produtivas (Open Source vs Software Proprietário ou Agile vs Classic). Mas alguns embates parecem não fazer nenhum sentido. Um que descobri só recentemente é o duelo UML ou BPMN. Taí uma discussão muito 'nada a ver', na minha opinião. Vamos aos fatos.

A UML, particularmente sua versão 2.0, é muito extensa? Muito genérica? Sim. Mas isso não é um acidente - um defeito. O ponto mais forte da UML, fora a coerência e legibilidade de seus artefatos, é a sua extensibilidade. Qualidade óbvia, já que ela é genérica. Tipo: "não faz mais do que a obrigação". Várias extensões foram desenvolvidas desde o nascimento da linguagem, no final da década passada. Uma delas é muito relevante para esta discussão: a EPBE, ou "Eriksson-Penker Business Extensions".

Apresentada por Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker no livro "Business Modeling with UML" (Wiley, 2000), a EPBE cobre todos os aspectos da modelagem de negócios. Ou quase todos. É curioso, por exemplo, que ela não contemple diagramas de casos de uso. Na visão dos autores, tanto o diagrama de casos de uso quanto os diagramas de componentes e de distribuição (deployment) "são utilizados na análise e projeto de sistemas de informação, mas são pouco relevantes na modelagem de negócios". Por não conseguir dissociar a modelagem de negócios da engenharia de requisitos (falha minha), coloquei aquele "quase" acima.

Mas a EPBE realmente cobre o essencial na modelagem de negócios, estruturando-se em torno de 4 visões:

• Visão do Negócio: uma visão geral do negócio, destacando aspectos estratégicos e táticos (problemas a combater ou oportunidades a aproveitar);
  
  
• Processos de Negócio: mostra a dinâmica da organização, inclusive seu relacionamento com entidades externas.
  
  
• Estrutura do Negócio: apresenta a estrutura da organização, a divisão de recursos e a carteira de produtos e/ou serviços;
  
  
• Comportamento do Negócio: o comportamento individual de cada recurso ou processo no modelo do negócio.

Apenas nesta breve descrição já fica claro que não é possível comparar UML com BPMN. Seria algo como comparar uma bela melancia com uma simpática jaboticaba. BPMN, como o próprio nome indica, é uma Notação para Modelagem de Processos de Negócio. Ou seja, cobre apenas 1/4 do que é possível realizar com a UML devidamente extendida. Mas a questão não se encerra aqui.

Muitos lembrarão: "ah, mas o debate verdadeiro é BPMN versus o Diagrama de Atividades da UML". De forma simples e direta: não há nada que eu faça em BPMN que eu não consiga representar em UML. Sim, com BPMN eu consigo diagramas mais 'bonitinhos', mas acho que este, definitivamente, não é o caso. Agora vamos elencar algumas coisas que conseguimos representar em UML e que não estão previstas na especificação BPMN:

• Know-Why: um processo de negócio bem documentado justifica sua existência. Precisamos conhecer os objetivos e metas atrelados àquele dado processo. É fácil extender o diagrama de atividades para armazenar essas informações. Mas para que reinventar a roda? O Diagrama de Processos da EPBE já prevê e obriga a inserção desses atributos do processo.
  
  
• Métricas: apelando para a batida máxima, "não se gerencia o que não se mede". Pode não ser verdadeira para tudo mas, em se tratando de processos de negócio, a afirmação é mais que verdadeira. Cada tipo de processo pode ter um conjunto muito específico de medidas relevantes. Mas existem duas que deveriam estar em todo mapa de processo: Custo e Tempo de Ciclo. Para conhecer os custos de um processo é imperativo que mapeemos todos os recursos utilizados em sua realização. BPMN simplesmente ignora-os.
  
  
• Informação: na EPBE as informações são tratadas como um tipo de recurso que municia um processo. BPMN, como dito anteriormente, não se preocupa com recursos.
  
  
• Pessoas: ou stakeholders, também são recursos na notação EPBE.
  
  
• Requisitos: sim, a EPBE também não contempla artefatos para a captura e gerenciamento de requisitos. Mas ela, ao contrário da BPMN, não ignora sua existência. Há um diagrama muito útil na EPBE, o Diagrama de Linha de Montagem (Assembly Line - veja exemplo abaixo), que permite associar processos de negócios (diretamente de seu respectivo diagrama), com pacotes de objetos (ou serviços!) e casos de uso. Ou seja, consigo rastrear - navegar entre o domínio do problema e o domínio da solução. Com uma vantagem imbatível: usando a mesmíssima linguagem: UML.

Conclusão

Não é o caso de simplesmente dizer que BPMN não é útil. Suas boas idéias, particularmente o maior detalhamento de alguns elementos (só obtidos através do uso de estereótipos no Diagrama de Atividades), podem e devem ser aproveitadas. BPMN e UML estão sob os cuidados do OMG. Acredito que num futuro próximo veremos uma mixagem das duas especificações. Ou então a transformação de BPMN em uma extensão da UML. Algo fácil e natural.

Se BPEL é o seu sonho de consumo, saiba que já existem tradutores de diagramas de atividades para ela. Portanto, BPEL não é desculpa para a adoção da BPMN.

Por fim é arriscado mas necessário dizer que não podemos confundir Modelagem de Negócios com a Modelagem de Processos de Negócios. A primeira é uma disciplina muito mais ampla e complexa. Que é muito importante em projetos para desenvolvimento de sistemas. E nada menos do que VITAL em iniciativas SOA.

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